近日，最高人民法院设立的全国企业破产重整案件信息网显示，北京德威治医药连锁有限责任公司已经正式进入破产程序。
这意味着，这家曾被称为“北京第一家平价药店”的企业，终于在一件件债务缠身的泥潭中，走到了命运的终点。
德威治的倒下，绝非孤例，一场残酷的“大清洗”似乎正席卷更多的区域连锁药店：有区域龙头与电商平台公然决裂；有老牌连锁断腕求生，大规模收缩门店甚至注销子公司；还有一批曾靠“平价+社区”杀出重围的中层玩家，如今要么在资本并购中考虑卖身，要么在薄如蝉翼的利润中被债务彻底压垮。
曾经，“平价药店”是新事物，是效率革命，是打破高毛利和价格不透明旧逻辑的先锋；如今，真正压垮一批区域连锁的，却恰恰是另一套新逻辑：双通道、DTP、O2O、即时零售、平台流量、医保精细化管理、专业服务升级，以及资本运作下的重新洗牌。
问题也随之而来：德威治之“死”，以及区域连锁药店这个业态，是走到穷途末路，还是正在经历一场必要的刮骨疗伤？
行业可能这样回答：模式本身并未失效，但靠低价和社区模式的旧思路，已经写不出新故事。也许，还会有更多的德威治倒下，不是突然，是必然。
若是再剖析失败者们，可能还会发现他们共同的宿命：都曾在政策红利的窗口期起高楼，却在新周期的切换中停滞不前，向上，无力长成全国性平台；向下，又未能筑起足够深的护城河。最终，在巨头围剿、高企成本、微薄利润与合规重压的多重绞杀下，一步步被残酷地推下牌桌。
北京市第一家平价药店之死
某种意义上，德威治的退场，不只是一个老牌连锁药房的谢幕，更像是一代城市社区药房模式的落幕。
回头看德威治的发展轨迹，它几乎就是中国零售药店现代化第一波红利的典型样本：诞生于行业起步的风口，依靠“平价药房、规范化连锁、医保定点、数字化转型”迅速脱颖而出；又在行业逻辑彻底改写后，被一线城市高成本、行业集中度提升、医保与合规门槛抬高，以及DTP、O2O和互联网转型加速等多重力量层层挤压，最终从先行者变成了被整合者。
德威治曾开创过多个“先河”：
2001年开业，2002年打出“平价药店”旗号，打破当时药店“高毛利、信息不透明”的惯性，标志着北京的医药零售行业向“薄利多销、价格透明”转变；
2003年，旗下门店一次性通过GSP认证，成为北京市首批获此认证的零售企业；
2005年，北太平庄门店获得医保定点资格，被视作京城平价药房首次叩开医保大门；
2008年，部分门店通过GPP认证；
2011年“京药网”上线，形成网上药店、实体门店与手机App并行的布局。
在这些先河的叠加下，德威治在成立的第二个十年迎来巅峰时刻：商务部2011年药品流通统计显示，德威治销售总额达3.3亿元，在全国药品零售企业中排名第51位。
更进一步的是，若从“政策、资本、市场、经营战略”四个维度拆解，德威治的腾飞与坠落，都极具代表性意义。
德威治早年无疑是政策红利的受益者。当《处方药与非处方药分类管理办法》与新版《药品管理法》先后出台，前者推进处方药与非处方药分类管理，后者明确了GSP的法律地位，零售药店由此被推上规范化、连锁化、信息化的发展轨道。
像德威治这样较早引入现代化管理、推进GSP、GPP认证的企业，自然更容易脱颖而出。
不过，政策扶你入青云，也能催你下高台。2021年《零售药店医疗保障定点管理暂行办法》实施，医保定点进入更精细化管理；同年“双通道”政策落地，国谈药供应不再只是“有药可卖”，而是要求零售药店同步具备电子追溯、处方流转、信息平台对接和动态退出等能力。药店的核心竞争力，也由平价、地理位置，转向医保定点资质、DTP能力，以及更高强度的合规与信息化要求。
另一方面，过去几年，随着连锁药店行业集中度持续提升，利润却越来越薄。商务部数据显示，2020-2024年全国药品零售连锁率为从56%提升至57.04%，但利润率长期徘徊在个位数。而2023年连锁药店开启关店潮，甚至有人猜测，2025年关店数量达到了10万家。
而德威治又是在北京这样的一线城市，高房租、高人工、高开店成本，叠加医院外流、互联网平台、即时零售与大型连锁的不断分流，对传统社区药店尤为残酷。有区域连锁负责人曾坦言：一线城市房租可占到运营成本的四分之一，一家新店从亏损到盈利通常需要两年，三年不盈利便面临关店。成本高企、增长乏力、利润单薄，容错空间越来越小，自然成了最先被洗牌席卷的对象。
资本层面的变化，则加速了这种分化。与高济健康及四大连锁药房一度借助资本快速扩张不同，德威治更多依靠模式创新和区域深耕，一家门店一家门店做出来，而不是依托上市平台大规模并购。但当行业进入“头部连锁买买买”的阶段后，这种路径的局限也逐渐暴露。没有更强的资本运作能力，没有更大的采购规模，也没有更快的整合速度，就意味着它很难从区域龙头进一步跃迁为全国平台，反而更容易在新一轮洗牌中沦为被整合的一方。
其实在产业转身周期中，德威治的问题早已暴露。2022年，德威治就因拖欠15名劳动者三个月共计约17万元工资，被北京市人社局列入重大劳动保障违法行为企业名单通报；2023年旗下多家药店被中止医保协议后，客流断崖式下滑，资金链骤然紧绷，直接触发破产；截至目前，德威治关联企业涉及司法案件百余件，存在被执行人记录、限制消费令及股权冻结490万元。
说到底，德威治早年那些“做对了”的事情，终究没有形成足够强的新壁垒。于是，一家曾引领潮流的北京连锁药店样本企业，就这样在行业剧变的浪潮中，走到了终局。
拯救连锁药店
德威治的兴衰，本质上是一代北京平价连锁药房样本，在行业周期转变中失去了时代优势。早年，它站在了OTC分管、医保定点、GSP规范化和社区药房崛起的风口上；后来，风口变成了规模整合、医保精细化、双通道、DTP、O2O和专业药师服务，而它既没有成长为全国性平台，也没有在区域内建立足够厚的壁垒，最终在高成本和低利润的挤压下被债务问题击穿。
于是一个关于整个行业的疑问也被推上台前：头部企业尚可凭借资本并购与规模优势，在利润摊薄的泥沼中尚且还能有喘息空间；但那些未能及时转型、也找不到差异化的中小型区域连锁，它们的生存空间正被一寸寸压缩，又该如何是好？
眼下，中小区域连锁其实正在尝试两条路：要么拥抱巨头，成为“被整合者”；要么拥抱互联网，在流量洪流中寻找一线生机。
前者很好理解，在头部连锁仍然尚未停下并购脚步时，卖身给全国性龙头，依托其采购规模、资金实力和数字化能力，换取生存空间。但这条路的前提是，在自身还有价值时主动整合，而非等到资金链断裂被迫退出。
而针对拥抱互联网的选择，却在区域连锁中走出了两条分岔的路。
2025年，“蜂窝深耕”一词在连锁药店行业热度一路飙升。简单来说就是，把一座城市想象成一个大大的蜂窝——它由一个个紧密排列的六边形“小蜂房”组成。每个小蜂房就是一个微小的区域单元，比如一个街道、一个社区、一个商圈。头部连锁药房的做法是，在全国范围铺开，在核心商圈抢占地盘，靠规模和资本碾压对手。这就像在一个大蜂窝里，试图同时占据所有最中心、最显眼的蜂房。而“蜂窝深耕”的思路完全不同：不追求在整座城市全面开花，而是选择其中几个“小蜂房”，通过服务提高粘性，持续渗透。
比如，有企业通过线上“健康驿站”模式，为慢病患者建立健康档案，主动提醒复购，叠加免费检测等服务，让药店从“卖药的地方”变成“健康管理入口”；也有企业避开头部连锁在核心商圈的正面围剿，转而深耕次级商圈，在年轻家庭聚集的新社区布局24小时外卖店，以更高响应速度和专业化服务，撕开一条口子。
但拥抱互联网的另一面，是更尖锐的生存考验。公域流量掌握在平台手里，价格体系被即时零售和补贴重塑，线下药店却还要承担房租、人工、执业药师、医保合规这些刚性成本。一旦账没算明白，“拥抱”反而会变成更快的窒息。
2025年，连锁药店行业最热闹的一件大事就是，某区域连锁宣布终止与一家头部医药电商的合作，并向市场监管总局举报，向知识产权法院提起诉讼。
值得一提的是，这家连锁药店企业还公开了账本：O2O模式下，平台抽成高达15%左右，而零售药店的增值税率才13%；一单30元的外卖，按20%毛利率算毛利仅6元，但配送费就要4-5元；线上为了抢流量，药品经常卖到低于进货价，例如某OTC产品进货价14元，线上促销卖2元；一款感冒药进货价13-14元，线上卖4-5元。
更重要的是，这家互联网电商既做裁判又做选手，既有自营B2C业务，又有平台业务。实体药店入驻后，相当于在为平台培养用户、充当“前置仓”。用户在O2O下单后，下次可能就被平台的算法和优惠券引导下到自营渠道购买。药店沦为平台的“引流工具”，失去了经营自主权，也失去了自己的用户数据。
显然，这家区域连锁的诉求不只是一家企业的反抗，其实折射出那些在巨头夹缝中艰难求生的中小连锁的集体焦虑：如果继续停留在“社区门店+低价卖货”的旧模型里，未来只会越来越难；如果贸然押注平台流量，又可能一步步失去自己的定价权和生存主导权。
当然，区域连锁过去积累的医保资质、专业药师能力、私域流量等优势其实还未过时，但问题是：谁能先把这条路走通？
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